Os 5 tipos de inovadores e como trabalhar com cada um

Esse texto surgiu após diversas interações que nós, da Wylinka, temos constantemente com diversos perfis de inovadores – empreendedores à frente de startups disruptivas, cientistas criadores de novas tecnologias, gestores públicos à frente de políticas de vanguarda para ecossistemas e muitos outros. Cada um trazia consigo uma definição pessoal sobre o que consistia em ser uma pessoa geradora de inovações: para uns, era uma questão de desenvolver o melhor produto ou tecnologia, para outros era a habilidade de conectar as pessoas certas, para um terceiro grupo era a compreensão do usuário e a criação de novas experiências para os mesmos. Todos estavam certos, e geralmente suas opiniões refletiam o espaço no qual ocupam dentro do ecossistema de inovação em que estão inseridos, e compreender melhor as distintas possibilidades virou uma pulga atrás da nossa orelha.

Com a nossa área de inovação surgindo vieram alguns bons conteúdos para melhor entendermos o perfil de cada membro da equipe e como criar estruturas para permitir maior criatividade interna se desdobrando em melhores produtos – um desafio que ainda estamos trilhando os primeiros passos. Uma de nossas colaboradoras indicou um livro incrível que ela utilizou em seu mestrado nos Estados Unidos: The Ten Types of Innovation. O livro trazia uma estrutura de 10 tipos de inovação que podem ocorrer dentro de uma organização – (i) modelo de negócio, (ii) redes e conexões, (iii) estrutura de recursos, (iv) processos, (v) performance do produto, (vi) ecossistema do produto, (vii) serviço prestado, (viii) canais, (ix) branding, (x) engajamento do usuário. O livro se inspira em Dmitri Mendelev, cientista russo que, ao perceber padrões em elementos químicos, propôs uma organização visual e estrutural dos elementos – nascia assim a tabela periódica, e sua organização permitiu diversas outras descobertas e explorações no campo da Química. Tal reflexão nos provocou mais ainda a pensar sobre os tipos de inovadores, e isso começou a se materializar recentemente quando aprofundamos nos conceitos.

Ao mergulhar em perfis de inovadores algumas coisas interessantes vão surgindo – um pouco de lugar comum aparece, um pouco de endeusamento de lideranças vêm, mas coisas relevantes tambẽm surgem. Uma dessas boas fontes foi o livro Ten Faces of Innovation” que apresenta dez traços comportamentais de inovadores agrupados em três grupos. No primeiro grupo estão as características ligadas à busca por aprender, nesse grupo se encontram o perfil antropólogo (observa o comportamento humano para melhorar processos), o perfil experimentador (que busca aprender a partir da tentativa e erro) e o perfil polinizador (que navega por outras indústrias e culturas para traduzir em aprendizados para seu negócio). Já no segundo grupo temos as características ligadas aos organizadores, onde se encontram o perfil resiliente (encaram as barreiras e inovam a partir da persistência para resolver problemas), o perfil colaborador (que inova a partir de boa gestão de times e bom relacionamento) e o perfil diretor (que consegue identificar e explorar os talentos das equipes). No terceiro grupo vêm os construtores, cujas quatro subcategorias são os arquitetos de experiência (entendem bastante sobre as experiências e sobre como se conectar em profundidade com os clientes), os designers de ambientes (pensam nos melhores ambientes para estimular a criatividade e a inovação), os cuidadores (compreendem as necessidades do usuário e oferecem muito mais que um bom serviço) e os storytellers (conseguem criar narrativas que motivam e explicitam temas importantes).

A compreensão de tais perfis foi super útil para entender melhor os padrões, e com uma leitura complementar excelente – esse artigo da Harvard Business Review sobre competências dos inovadores – conseguimos avançar em um modelo mais claro. Para os autores de Harvard, cinco são as competências de um inovador: associação, questionamento, observação, experimentação e networking. A partir das cinco competências, propusemos uma estrutura de 5 tipos de inovadores baseando-se na predominância de cada competência. Cabe ressaltar que essa proposta é fundamentada basicamente por nossa vivência e presentes estudos, diferente do que geralmente ocorre em outros posts aqui da Deep, que são baseados em pesquisas científicas que nossos membros realizaram em suas áreas de especialidade.

1. Os especialistas

Obcecados pelos produtos que estão construindo, os especialistas tem como competência dominante a capacidade de questionamento. Estão sempre pensando nos melhores processos para o produto perfeito e buscam constantemente realizar boas perguntas sobre a situação. Costumam perguntar muito “Por quê? Por que não? E se?” e geralmente se sentem mais à vontade convivendo com outros poucos especialistas – recorrendo no máximo às suas comunidades altamente focadas em produtos para buscar soluções. Sua maior dificuldade está em sair desse ambiente que muitas vezes se torna uma zona de conforto – o que os torna, em alguns casos, avessos à experimentação precoce e fechados a novas experiências sociais. Se dão muito bem quando conseguem ser alocados em espaços com bastante liberdade acerca do produto e quando conseguem gerenciar suas entregas de acordo com os prazos estipulados.
Exemplo – Zuckerberg e essa resposta no Quora sobre como ele lida com seus produtos.

2. Os gatekeepers

Altamente ligados às novidades e às fronteiras de tudo que está acontecendo em seu ambiente de atuação, os gatekeepers são importantes por sua capacidade de descobrir novas abordagens e disseminá-las dentro da organização. Dão muito valor ao produto e à melhoria de produtos – sendo o que os motiva para sempre se manter atualizados e em constante aprendizado, traço de sua competência central, a capacidade de associação. Em diversas situações, são os responsáveis por propostas inovadoras dentro de suas organizações – e com isso conseguem expandir fronteiras e trazer soluções efetivas para o ambiente de trabalho. Sua maior dificuldade está ligada à energia que colocam na descoberta dessas melhorias, pois a mesma acaba se esvaindo com bastante facilidade quando as coisas não ocorrem da maneira que esperava. Os gatekeepers se revoltam facilmente, com os outros e consigo, e acabam tendo problemas para finalizar os projetos que começaram (que geralmente são tocados por outras pessoas, o que os chateia mais ainda). Conseguem excelentes resultados quando aprendem a lidar melhor com suas emoções e conseguem transformar seus sonhos em propostas concretas e bem executadas.
Exemplo: Elon Musk.

3. Os visionários

Tem menos profundidade em termos de compreensão do produto que os dois anteriores, porém, entendem melhor que ninguém as aplicações e os potenciais horizontes das tecnologias, fruto natural da sua competência central, o singular poder de observação. Os visionários entendem muito do usuário e de sua experiência – e graças a isso enxergam cenários que poucos enxergam. Mesmo não sendo tão profundos em produto, compreendem bastante da solução e de seu significado para o usuário (curiosidade: o termo Design vem de designare – dar significado), e com isso constroem narrativas únicas que mobilizam multidões para as criações de sua organização. Por viverem em um universo particular – tanto em compreensão da tecnologia quanto em compreensão do usuário, esse perfil tem bastante dificuldade em dar atenção ao ambiente ao seu redor, sendo muitas vezes vistos como relapsos e frios. Embora difíceis, quando bem compreendidos (e compreendendo os cuidados que precisam ter em seus ambientes), passam a melhor navegar e transformar as organizações nas quais atuam.
Exemplo: Steve Jobs e essa fantástica leitura sobre as lideranças da Apple.

4. Os impulsionadores

Enquanto os três primeiros tinham um talento especial para a compreensão dos produtos, os impulsionadores se destacam pela habilidade em transformar sonhos em projetos palpáveis – sendo exímios gestores de operações, resilientes e capazes de garantir que propostas impossíveis sejam executadas de modo impecável. Os impulsionadores sempre pensam no “como”, materializando divagações em propostas reais e bem organizadas, tendo a experimentação como competência central, que os faz sempre querer tirar as ideias do papel, agregando valor aos outros e aprendendo com sua entrega. Além de sua capacidade de execução, tal perfil consegue tirar o máximo das pessoas ao seu redor, fazendo dos mesmos excelentes líderes de operações mais complexas. Por estarem geralmente mais concentrados nas atividades gerenciais do que nas atividades de geração de soluções, correm o risco de se perder por não entender o que estão exigindo e não conseguir o respeito dos que estão nas operações. Tais desafios são superados quando os impulsionadores se abrem de modo autêntico com seus liderados – expondo (e conhecendo) suas deficiências e dialogando ao máximo. Superando isso, são reconhecidos por uma liderança ímpar e pela capacidade de escalar grandes operações, desafio homérico para organizações inovadoras.
Exemplo: Sheryl Sandberg – também indicamos esse ótimo discurso dela.

5. Os conectores

Famosos pelo “talvez eu não saiba resolver, mas conheço quem sabe”, os conectores são excelentes na construção de redes e criação de oportunidades, tendo como competência principal a habilidade no networking. Sabem melhor que ninguém identificar sinergias e organizar recursos para explorar novas situações. Além de conhecer e ter o respeito de muita gente por suas realizações, os conectores conseguem gerenciar uma gama de expectativas de modo a garantir espaços sustentáveis para todos os envolvidos. Têm bastante iniciativa e se sentem bem gerenciando muitos recursos e abrindo portas para melhoria de situações – além de serem grandes criativos na resolução de problemas inesperados e em situações adversas. O maior desafio para esse perfil é acabar se enquadrando em um arquétipo do superficial, do “arroz de festa / arroz de palco”, o que não necessariamente acaba sendo verdade. Sua capacidade de agregar valor e compreender com maior profundidade sobre temas nos quais está envolvido acaba superando esse desafio e os tornando ótimos mentores e articuladores.
Ex: Frederick Terman, o pai do Vale do Silício.

E você, em qual perfil mais se encaixa? É importante compreender que podemos navegar por tais perfis, em alguns momentos sendo mais de um, em outros ambientes sendo mais de outro. O importante é identificar seu perfil dominante e legitimá-lo no seu dia-a-dia, conversando com as outras pessoas, expondo suas dificuldades e buscando melhorias para tirar o máximo da sua capacidade de inovar a partir de suas competências principais.

Esperamos que tenham gostado do nosso ensaio e que ele ajude na compreensão de si e de suas equipes! Because when you rock, #wyrock!

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